誰是接班人？
進入下半年之後，許多企業陸續開始進行年度計劃的工作，審視未來企業的願景，針對過去經營的成績反思檢討，為即將到來的新的一年訂出策略性的規劃與發展方向。這個套路看起來再正常不過，不過說起來又好像每年都在不停的循環重演。其中關鍵的因素，或許就是在組織發展的策略與人力資源策略之間，並未有效地產生連結。這也不難想像，在大部分的組織運作中，人資都是幕僚的單位，是內部管理的角色，因此對各單位的營運狀況，多半是處於一知半解的，因此對於各部門明年需要怎樣的人力，經常是處於事後被告知未能良好銜接的狀態。為了要避免這種情形發生，筆者的公司在年中擬定明年的年度計劃時，除了召集重要幹部，將公司及各部門的年度發展目標凝聚共識之外，很重要的是讓人資夥伴也參與其中，了解明年各部門的產品發展脈絡，與對應的人力需求；同時也在年度計畫中花最多時間與篇幅，與重要幹部溝通人才策略的重要性，及盤點公司及各部門人力資源分布的現況，並藉此讓公司的經營發展策略與人才組織發展策略能夠同步。
為什麼企業該進行人才盤點？事實上人才本來就是企業最重要的資源，尤其對大部分知識經濟當道的企業來說，企業的智慧資本含越高，競爭力就越強，決勝的籌碼與機率也就越大，而人才，就是知識經濟中最重要的戰略資源。因此在企業擴編籌備的時候需要做人才盤點、組織效率低落的時候、企業快速擴張業務版圖、跨界經營、走向變革的時候，更是需要做人才盤點。人才盤點的觀念，就像貨物庫存盤點一樣，人才儲備就等同貨物的安全庫存量，過高會造成公司負擔過重，沒有安全庫存，公司又會很困擾。透過人才盤點能讓企業對團隊的能力素質、潛能發展，對各職位的接班人計畫，以及各職位需要的職能及任用資格等等有所了解並進而修正改善。當企業懂得如何辨別優秀人才、知道如何評價各級人才、對於關鍵人才有明確的晉升與激勵機制、也因此能透過培育計畫以健全人才體系，最終才能達成業務目標的實現，企業的持續成長及發展也才有可能被推行。
企業該如何進行人才盤點？首先是針對組織現況及未來發展做檢視。包括公司3~5年的發展方向、產品及業務未來的經營目標、對應的策略以及時間點、目前是否有現有的人力或能力足以執行這些策略、未來的組織圖以及人力增減規劃、各職位職能的需求、以及各職位需要的生產力等等。
其次是針對人才績效及潛能做評分。要能夠區分出「高績效人才」與「高潛能人才」，企業才有辦法制訂有效的接班人計劃，也才能藉此打造出適合企業未來經營的重要團隊。績效看的是過去與現在的工作表現，潛能看的是未來的可能性，兩者對企業的經營來說都同樣重要。管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」績效關乎一家企業的存亡，也是企業重要的經營成果，因此績效考評絕對是企業經營成敗的重要指標。採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。不過反過來說，績效也是一種落後指標，是一種「結果」。無論考評的結果好與不好，都已經是一種「歷史」了。對於「歷史」的成果當然應該要給予獎勵，不過如果我們想要改善落後指標，就要著眼在領先指標上。以業績表現來說，領先指標就可能是客戶拜訪的數量，或是客戶成交的比例。而造成領先指標的差異可能會有幾種原因，一部分是能力、一部分是態度、另外跟工作上需要的模式及方法也會有關係。這些維度跟人力資源管理中對於職位需求描述的KSAO 頗為類似。員工的KSAO指的是Knowledge（知識）、Skill （技能）、Abilities （能力）和Others （其他性向特徵）。除此之外，在考核潛能的時候還會考慮人才的適任程度，例如自我驅動的能力、領導特質、成事的使命感等等。不光只是看這個人才的Potential，同時也是在考驗這個人才是否Promotable。也就是說，「績效」是在目前角色的工作表現；「潛能」是對於未來能力成長的可能性；能高效執行某個任務的人不一定勝任更高層級的工作，高潛能的人才，能力上也不一定足以擔任更具挑戰性的角色和工作。尤其如今的商業環境充滿了變動性及模糊性的挑戰，競爭環境、企業經營戰略、合作對象和團隊成員都可能會隨時發生變化。即便目前團隊已經具備能勝任職務上所需的各種職能並且表現良好，但並不意味著現有的能力足以應付未來不確定的挑戰，因此團隊是否具有學習新能力、迎向未知挑戰的潛能，對目前的企業來說就更加重要。
當企業對員工有全盤的分析了解，就可以依照績效表現及潛能按照高/中/低分為九宮格，如下方圖列：
其中深藍色的格子是企業最重要急需視為重點發展栽培的高潛能優秀人才，尤其是最右上角的明日之星，目前在現任的崗位上表現傑出又具有高潛能，在人才盤點的時候，對這群人一定要給予個人化的發展計畫，例如升遷、給予新的挑戰或責任等等。因為這群人要不就是因為表現耀眼容易被高薪挖角，要不就是因為表現優異容易對現有的任務感覺缺乏挑戰而離開。對於這群高潛能的人才，企業可以給予更高的工作動機，包括：明確的職涯發展方向、具挑戰性的管理責任、清楚的獎勵計劃等等。同時也要時時對這群人才做激勵型溝通，讓他能提高正面認知、清楚組織對績效的期待。並邀請高潛能人才跨出舒適圈，給予對企業經營和策略更關鍵的角色與責任、給予足夠的挑戰並時時提供發聲的管道、同時觀察他對策略營運的論述等等。一方面是讓高潛能人才充分理解企業未來面臨的挑戰與機會，藉此鼓舞他有更上層樓的挑戰心態，同時也觀察其能力的養成以決定合適的接班時間。
淺綠色的格子大部分是組織的中堅人才，也是絕大多數的員工會落在的區域，因此還是需要對這群人才持續定期的培育及激勵。
橘黃色的格子是需要列入觀察的名單，必須加強要求績效的改善。尤其是落在最左下角這個區域的低績效又低發展潛能的員工，必須立即要求改善的行動方案，或是考慮盡快安排人員汰換。
同樣的邏輯也會被應用在企業的人才招募上，除能職位所需的職能與技巧之外，也必須要能透過面試的過程深入探尋面試者的個人經歷與專業歷練，從中試著去尋找能夠足以判斷面試者具有的潛能與特質，以確保團隊能夠找到合適的神隊友。
在人才盤點完成之後，除了會有人才九宮格的人才地圖之外，同時也會產生出接班人計劃。尤其對於企業中的關鍵職位，必須要有明確的接班人選、目前的準備情況（幾年之內培育其成為能接班的人選）等等，以備在關鍵職位產生變動的時候能夠及早安排因應對策。除了前面提到要能慎選人才，考量專業知識技能與績效、考量心態特質，也要考慮到潛能及領導特質之外，接班人計畫也必須要是滾動式修正的計畫，裡面要有各部門各職位的接班梯隊的安排、要有各種優秀人才作為人選，同時也要考慮人才的適才適任，如果在企業的動態競爭下，人才已經不適合作為接班人了，就要有汰換接班人或轉調的機制。同時更重要的是，要在既有的團隊已經因為太過熟悉工作內容、失去新鮮感而產生怠惰時，適時納入新的優秀人才，給予既有團隊成員新的刺激，重新點燃他們對於工作的熱情，這也是接班人計劃的重要核心理念：創造良性競爭的環境、持續激發向上提升的力量。
除人才盤點外，企業也必須打造人才培育的正向循環。職能表現較佳的員工，可以給予晉用與升遷；職能表現不足的面向可以給予有助改善績效的培訓計畫；對有發展潛力的員工，依照其專長領域及職涯發展，規劃給予教育訓練課程，以期待更好的成長發展。當組織內的人才不停精進，企業也得以藉此轉型改造，取得每一階段賽局的成功契機。
這些培育的訓練課程考量公司經營方針、部門績效目標以及員工職涯發展需求，大致有以下面向：
新進人員訓練：為幫助新人了解及遵守公司制度及規定、協助其融入及適應公司環境，如：工作規則、內部流程、公司文化。
通識訓練：如：溝通技巧、職業安全宣導等。
管理能力訓練：各級主管應具備之管理技能及管理職能。
專業能力訓練：根據不同工作性質所需具備專業技術能力及專業職能，依部門專業區分而有所不同之選修課程。
外部訓練：外部機構舉辦之課程、演講、座談會、研討會等。
資安訓練：為強化內部同仁資訊安全意識與專業知識，以提升警覺意識降低人為錯誤及資訊誤用之風險。如：資訊安全及個資保護規範、資安通報流程等。
企業持續成長的前提就是留住企業重要的戰略資源關鍵人才，優秀人才愈多就愈能形成好的工作文化。當人才培育、人才盤點與績效管理互相掛鉤，並考慮組織發展的方向，打造企業成為學習型組織，才能讓人才學有所用，為企業效力。當關鍵人才的個人發展與企業的永續經營及成長動能之間能作到有效的連接，也就是將關鍵人才與企業的目標、願景相結合，也才能實現關鍵人才與企業發展的雙贏正向循環。